Makaleler

Mevcut şirketlerin ezici bir çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerine yönelik çalışmalar her geçen gün artıyor. Geniş bir yelpazede yer alan bu çalışmalar içinde belki de en önemli ve belirleyici başlıklardan birisi hiç kuşkusuz mülkiyetin devri ve aile şirketini yarınlara taşıyacak liderin seçimidir.

Mülkiyet devri ve lider seçiminin önemli olduğunu, sanıyoruz ki vurgulamaya ihtiyaç yoktur. Nitekim bu konudaki uygulama hatalarının çoğu zaman kurumun dağılmasına ve yok olmasına neden olduğu bilinmektedir. Öncelikle şunu belirtmeliyiz ki gerek dünyada gerekse ülkemizde mevcut şirketlerin çoğunluğunun (ki bunun yüzdesi 95 düzeylerindedir) aile şirketi olmasına paralel olarak yine çoğunluğu, kurucunun yönetimi döneminde bulunuyor. Örneğin ABD’de mevcut aile şirketlerinin %75’i kurucu kontrolündeki dönemi yaşamaktadır.

Sosyal bir canlı olan kurumun doğması, büyüyüp gelişmesi ve gün geldiğinde yavaşlayıp yaşlanması ve dağılıp yok olması doğal bir süreçtir. İşletmelerin temel hedeflerinin bu yaşam döngüsünün süresini arttırmak olduğu, olması gerektiği bilinen bir gerçektir. Bütün işletmeler bunu istemekle birlikte yani yaşam sürelerini uzatmak ve bunun için önemli çabalar göstermekle birlikte başarılı olanların sayısı çok azdır. Her yüz aile şirketinden ancak 20’sinin ikinci kuşağa geçebilmesi ile de bunu anlıyoruz. O halde aile şirketleri adına karşımızda önemli bir sorun var: Kurum, devamlılığını sağlamak ve uzun ömürlü olmak için ne yapacaktır?

Bu karmaşık sorunun tek bir cevabı olmamakla birlikte cevapları oluşturacak alt başlıklar bellidir. Aile şirketi; ömrünü uzatmak için kurumsallaşmalıdır, yeni kuşakları iyi yetiştirmelidir, profesyonellere daha fazla yer vermelidir, kuruluş ve gelişme döneminden sonra riskler karşısında daha dikkatli olmalıdır, bir aile meclisi oluşturmalı ve aile anayasasını hazırlamalıdır gibi. Bütün bu hazırlıkların içinde mülkiyet devrinin özel bir yeri vardır. Bu özel yerin nedeni mülkiyet devrinin sadece mülkün yani maddi değerlerin yönetiminin yer değiştirmesi değil aynı zamanda yönetim erkinin yani liderliğin de el değiştirmesidir. Dolayısıyla aile şirketlerinin; kurumsallaşma çalışmalarında öncelikle ve özellikle kurumu kimlere, ne zaman, nasıl devir edecekleri, maddi değerleri ne şekilde devir edeceklerine özel bir önem vermeleri, hatta bu konuyu asıl iş konuları kadar önemseyip bir proje gibi üzerinde çalışmaları sadece gerekli değil zorunludur.

Aile şirketleri ile ilgili danışmanlık deneyimlerimize baktığımızda görüyoruz ki çoğu kurucu, bu mülkiyet devrini düşünülecek en son konu olarak görüyor. Bu konu öylesine ihmal ediliyor ki kurucu hayattayken gerçekleşen devir sayısı oldukça azdır.

Aile şirketlerinde varislerin seçimi, mülkiyet devri ve lider seçimi konusundaki bize göre öne çıkan kimi temel sorunları ve bunların olası çözümlerini birkaç madde halinde sıralamaya çalışalım.

• Öncelikle bu konunun önemli olduğu, çalışılması gerektiği, tek başına değil ama kurumsallaşma çatısı altında önemli bir başlık olduğu konusunda göstermelikten uzak bir inanç geliştirmeliyiz.

• Aile şirketinin yaptığı iş (tekstil, gıda, otomotiv vb.) ne kadar önemli, piyasaları takip ne kadar gerekli, harcamaların kontrolü ne kadar kritik ise yeni kuşakların yetiştirilmesinin de en az bunlar kadar önemli, gerekli ve kritik olduğu unutulmamalıdır. Ne yazık ki çocukları 20-25 yaşına geldiğinde bunu hatırlayan ve gecikmiş olduğunu görenler az değildir.

• Ülkemizdeki özellikle kobi konumundaki binlerce aile şirketinin 1980 sonrası kurulduğu ve hızla geliştiği bilinmektedir. Büyük  şehirler kadar bu şehirlerin yakınları ve özellikle Anadolu’daki illerimizin çoğunda bu kurumların adeta bir üretim yarışında olduklarını görmek mümkün. 2006’da olduğumuzu düşünürsek bu kurumların çoğunluğunun kurucunun aktif iş hayatının sonuna geldiği yani yeni kuşağa devir aşamasında oldukları görülmektedir. Dolayısıyla önümüzdeki birkaç yıl içinde ülkemizde önemli ölçüde bir mülkiyet devri beklenmektedir.

• Varis seçimi, zor bir süreçtir bunu bilerek yola çıkmalıyız. İşini tırnaklarıyla kuran kurucu ya da kurucuların belirli bir noktaya getirdikleri işi, yapıyı, parayı, binaları, mülkleri, pazarları, markaları… her ne kadar çocukları ya da akrabaları da olsa bir başkasına bırakma zorlukları vardır. Bu başlı başına bir zorluktur. Çünkü, bir hayat boyunca büyük zorluklarla bir araya getirilmiş varlığın el değiştirmesi bir yana bu varlığın korunması daha da büyük önem arz ediyor.

• Gerek teorik araştırmalar gerekse aile şirketlerine yönelik uygulama deneyimlerine bakıldığında aile şirketi varlığının el değiştirme sürecinde önceleri durağan bir seyir, ardından da çoğunlukla azalan bir eğriye yöneldiğini gösteriyor. Bunun başlıca nedeni yeni kuşakların yeterince yetiştirilmemesi, varis seçiminin doğru yapılmamasıdır.

• Mülkiyet devri ve varis seçimi ile ilgili önemli bir nokta da devir edecek kişi buna hazır ve razı olsa bile genellikle devir alacak kişinin hazır ve razı olmasında da ciddi sıkıntılar olabilmektedir. Çünkü, bu devri üstlenecek birden çok kişi yani varis adayı vardır. Mal mülkiyeti birden çok kişiye paylaşılabilir ama tepe yönetim ve nihai karar statüsü tektir ve tek olmalıdır. Yani liderlik işi birden çok kişiye paylaştırılamaz. Şu halde ailenin bir lider adayı belirlemesi gerekiyor.

• Lider adayı nasıl belirlenecektir? İş, bu adaya ne zaman ve nasıl verilecektir? Bu çok önemli iki sorunun net, standart bir cevabı yoktur. Olması da doğru olmaz. Çünkü, her aile şirketi farklı bir aileyi, kültürü, değerler sistemini içerir. İşte bu doğal farklılıklar analiz edilerek aileyi, şirketi, kurucuyu en iyi biçimde temsil edeceğine inanılan kişinin lider adayı olarak belirlenmesi, bu yönde yetiştirilmesi ve hazır olduğunda bu göreve getirilmesi gereklidir.

• Daha okul sıralarındayken hatta daha erken yaşlarda evde anne-baba-çocuk arasındaki etkileşim ve iletişimin kalitesi, aile ortamındaki duygusal ortam, çocuğun baskı altında yetişmesi gibi her şeyi etrafında bulması, hiç zorluk çekmeden her şeye ulaşması, aile değerlerine uzak yetişmesi, işin yolunu bilmemesi, zevk veren alışkanlıkların bolluğunda disipline olamaması da onun yetişmesini etkiler. Alacağı görevler için yeterince hazır olmasının kaynağı genellikle ailedeki yetişme düzenidir.

• Her bireyin farklı kişilik özelliklerine sahip olduğu bilinen bir gerçektir. Yine liderlik becerisi ve yeteneklerinin çok az insanda olabildiği de bilinmektedir. Şu halde aile, bu bilinenlerden hareketle varis planlaması yapacak, mülkiyetin planlaması ve daha da önemlisi lider adayının seçilerek uygun biçimde yetişmesini planlayacaktır.

• Aile şirketleri bu hassas planları yapma konusunda danışmanlık hizmeti almalıdırlar. Bu cümlenin amacı, danışmanlık süreci ve danışmanlara bir pay çıkarmak değildir. Gerçekten de aile şirketi sahipleri bir çok kararı verirken zorlanmayabilirler. Ama söz konusu olan kendi çocukları ve akrabalık ilişkileri olunca iş zorlaşır. Çünkü şirketteki yönetim kurulu başkanlığı, yönetim kurulu üyeliği gibi rollerin yanında baba, anne, amca, ağabey, gelin, damat gibi roller zaman zaman öne geçebilmektedir. Dolayısıyla nihai kararın ailede ve mevcut liderde olması şartıyla objektifliğin arttırılması, sürecin adaletle işlemesi ve en doğru kararın verilmesi bakımından ehil birilerine danışılması yararlı olacaktır.

• Önemli bir nokta olarak devir sürecinin erken ya da geç olmaması gereğini vurgulamalıyız. Zamanından önce yani kurucu lider aktif iken, enerjisi doruktayken gündemini tamamen devire ve yeni lidere ayırması yanlış olur. Aynı şekilde etrafında genç aile üyeleri atıl olarak dolaşırken, belirli bir yaşa geldiği halde üretimin, pazarın en ince ayrıntısının içinde boğulan, işlere yetişemeyen, bir türlü kendisine, ailesine, çocuklarına zaman bulamayan lider de devir için gecikmiş olabilir.

• Devir, mülkiyetin paylaşılması ve liderlik sürecinde kritik bir konu da karar verirken hangi çıkarın en üstte tutulacağıdır. Bu kritiktir çünkü, bu konuda karar vericinin kendi şahsi çıkarlarını en önde tutmaması gibi çok az insanın başarabileceği bir duruşu sergilemesi beklenmektedir. Bu kararda esas etkili odak noktası kurum ve kurumun ihtiyacı olmalıdır. Yani karar verici bireysel istek, ihtiyaç ve beklentiler değil, kurumun çıkarları, beklentileri ve ihtiyaçları yönünde taraf olmalıdır. Aile, devir sürecinde şirketin ihtiyaç ve beklentilerini birinci sıraya yerleştirmediğinde genellikle kişisel eğilimler doğar ki bu da başka sorunların habercisi olur.

• Seçim ve liderlik sürecinin olmazsa olmaz koşullarından birisi de aile üyesi ve ortakların yeni kuşaklarının birbirleri ile olan ilişkileridir. Geçmişte bir biçimde bir araya gelen ve belki de yokluk koşullarında birbirlerine kenetlenen kardeşler/ortaklar, aynı kenetlenmeyi yeni kuşaklardan bekleyemezler. Çünkü zaman, zemin ve koşullara değişmiştir. Ortaklar kendi aralarındaki etkileşim ve iletişimin kalitesiyle örnek olmalı, daha da önemlisi yeni kuşağın birbirleri ile uyumuna özel bir önem vermelidirler. Aile geleneğini ve değerlerini sürdürmeleri, ortak bazı etkinliklerde buluşmaları, birlikte yetişmeleri, arkadaş olabilmeleri, birbirlerinin yetişmelerine katkıda bulunmaları sağlanmalıdır. Ayrı dünyaların insanları olarak yetişmeleri ya da yetiştirilmeleri yarın ortak bir payda da buluşmalarını gölgeleyebilir.

• Unutulmamalıdır ki işe yönelik ilgisi, bilgisi, tecrübesi olmayan, aileye, şirkete bir şeyler katmayı değil, ordan bir şeyler almayı düstur edinmiş çocuk ve gençler; mülk sahibi olduklarında onu geliştirip büyütmek bir yana korumakta bile zorlanabilmektedirler. Şu halde işimizdeki, pazarımızdaki, üretimimizdeki başarı kadar çocukların nasıl, nerede, kiminle birlikte yetiştiklerine de odaklanmalıyız. Onları sadece çocuklarımız gibi değil aynı zamanda kurumun gelecek patron adayları olarak da işin içinde yetiştirmeliyiz.

• Herkesi bağlayan aile şirketi anayasası ile ailenin değerlerine, kültürüne ve işine sahip çıkan, eğitimine önem veren, işin içinde yetişen, kişisel gelişimini sürekli kılan, aileye sıkıntı çıkarmayan tersine sorun çözme kabiliyetini canlı tutan gençler, devir aldıkları mal ve mülkü en iyi biçimde idare edebildikleri gibi liderlik etme konusunda da daha şanslı olurlar. Burada çocukların doğuştan getirdikleri kişisel donanım ve yetenekler kadar ailenin yetiştirme disiplini ve anlayışının da etkili olduğu unutulmamalıdır.

• Aile şirketinin yeni lideri, bir yanda aile bireylerini öz kültürlerinden ve geçmişlerinden gelen bağlarla birbirine ve işletmeye bağlayan disiplini ve düzeni; ortak bir ritme, coşkuya ve bir aile marşı havasına dönüştürmelidir. Ailenin geçmişini, üzerinde yükselecek sağlam ve ortak bir temel, kültür ve değerler sistemi haline getirmelidir. Diğer yandan modern bir işletmenin olmazsa olmazı olan değişim, dönüşüm, yenilik, rekabet, tartışma, yarışma mantığı ve öğrenen bir organizasyon alt yapısını kurabilmelidir. Kısacası yeni lider, ailenin geçmişi kadar geleceğini, geleceği kadar da geçmişinin teminatı olabilmelidir.

Dr. İlhami Fındıkçı

(Davranış Bilimleri Uzmanı)